Le Post-it semble indissociable de la gestion Agile mais : Manipuler des Post-it n'ajoute pas d'Agilité à un projet. On peut gérer un projet Agile sans Post-it, surtout hors informatique.
1) Le Post-it est trompeur
Des outils Agiles utilisent des Post-it
Les tableaux Kanban et Scrum utilisent des Post-it. KanBan signifie « carte signalétique ». Le Post-it est prisé pour son côté repositionnable. Des versions électroniques existent aussi, parfois avec des complexifications qui donnent aux acteurs l'impression de faire des choses utiles (et en fait : non).
Oui, le Post-it est associé à des outils Agiles, mais...
Ces outils Agiles ne sont pas adaptés à tous les projets
Il est important d'identifier les projets qui pourraient bénéficier de l'Agilité. Les autres doivent être gérés de manière traditionnelle.
Certains projets ou certaines phases de projets ne sont pas adaptés aux outils Agiles. Utiliser Scrum ou Kanban sur des projets non-Agiles ne fonctionne pas, tout comme la gestion traditionnelle ne fonctionne pas sur des projets R&D : retards++, tensions++, budgets++.
Certains projets ne doivent pas être gérés avec des outils Agile qui manipulent des Post-it.
Utiliser des Post-it ne rend pas un projet Agile.
Le Post-it est un petit bout du projet
Avant de coller des Post-it, il faut les écrire. On les écrit en découpant le projet en tâches (WBS).
Exemple de découpage traditionnel :
- Analyse des besoins
- Conception du système
- Conception générale
- Spécification
- Test composants
- Test intégration
- Test système
- Test acceptation
Ce découpage en cascade (ou cycle en V) empêche l'avancement à petits pas qui fait l'Agilité.
Ce n'est pas le Post-it qui définit l'Agilité mais la façon de découper le projet.
Les tâches sont des activités, pas des résultats
Un tableau de tâches (Task Board) suit des activités, pas nécessairement la progression du projet. Pareto 80/20.
Exemple : « Test d'acceptation » passe de « en cours » à « fait » = progression dans la gestion, mais si le test est négatif, le projet régresse en réalité énormément.
Avancé : un tableau efficace manipulera des Post-it avec des Objectifs Mesurables et non des tâches.
2) Piloter un projet Agile sans Post-it
Revenons à la base de l'Agilité
En gestion traditionnelle, on part de spécifications précises et d'une liste exhaustive de tâches.
Quand on ne peut pas faire cela (R&D, réduction de coût de 25 % = rupture), l'équipe doit utiliser l'Agilité. En Agile, pas de liste de tâches prédéfinie. Les risques et les inconnues doivent être traités PENDANT le projet. L'art de l'Agile = sécuriser le projet sans chemin prédéfini.
Même si on voulait monitorer les activités, cela ne serait pas efficace puisque cette liste se construit au fur et à mesure.
On doit donc monitorer la progression d'un résultat
Indicateur à privilégier : « J'ai peint n% de la surface » (suivi de résultat) vs « J'ai peint pendant n% du temps prévu » (suivi d'activité).
Les indicateurs de suivi ne doivent pas se faire sur les tâches mais sur le suivi d'un résultat.
L'itératif incrémental en action
Deux types de projets : progression continue ou rupture. Les deux utilisent l'approche itérative incrémentale.
- Progression continue : indicateurs directs (« pourcentage de surface peinte »)
- Rupture : indicateurs indirects (« niveau de certitude de terminer à l'heure »). Étrange au début mais incroyablement efficace sur la durée du projet.
Pas besoin de Post-it pour traquer la progression d'un projet Agile.
3) Spécificité R&D
Différence entre projets Software et Hardware
Un logiciel (testable fréquemment) ne progresse pas comme un projet R&D (électronique, mécanique, chimie). La différence = la granularité de la progression.
Exemple : « Développer un site Internet » vs « Faire fabriquer un moule d'injection de 2 tonnes ».
Vraiment très différents ?
Remettons en question cette différence : ne confondons pas les produits finis avec le développement qui peut avoir des étapes intermédiaires similaires. Le développement Agile s'arrête à la définition du moule (avant la fabrication), et cette partie amont ressemble au développement logiciel.
La vraie différence
La gestion Agile traite les risques et les inconnues. La différence = la nature des risques.
- Site web : l'incertitude principale est le contenu. Les technologies sont connues.
- R&D : l'objectif est connu mais on ne sait pas COMMENT l'atteindre. Il faut peut-être inventer ou adapter des technologies (en utilisant par exemple la méthode ASIT).
4) Suivre un projet R&D = suivre une recherche de solutions
Les projets R&D consistent à chercher de nouvelles solutions. Exemples : réduire le coût de 25 %, doubler la fréquence sans impact sur le coût, trouver un axe différenciant de communication.
Exemple 1) Diminuer le coût de 25 %
On ne peut pas atteindre 1 % puis 2 %... Il faut une solution de rupture. Suivre la progression du coût seule donne une mauvaise indication.
Indicateurs indirects :
- Réduction validée avec la solution identifiée
- Taux de certitude d'atteindre les 25 %
- Réduction théorique attendue de la solution en cours
- Réduction déjà observée
Exemple 2) Doubler la fréquence sans impacter le coût
L'équipe peut améliorer de +10 % l'existant, mais c'est inutile puisque la solution finale (+100 %) sera technologiquement différente.
Stratégie : lister les pistes techniques avec des estimations, décider lesquelles poursuivre, concrétiser (ne pas se mentir à soi-même).
Exemple 3) Trouver un axe différenciant de communication
Soit on l'a, soit on ne l'a pas. Travailler sur un mauvais message ne l'améliorera pas suffisamment (la différenciation n'est pas de l'amélioration).
Suivre la rupture
Dans les projets de rupture : la solution existe ou n'existe pas. Gérée avec Agilité, la progression est itérative incrémentale, le suivi se fait avec des indicateurs indirects.
Pour approfondir le concept, découvrez cette vidéo sur le Trouvage : www.youtube.com/watch?v=9J9KyAHbWOY
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