La gestion Agile de projets est parfaitement compatible avec une approche multi-projets intensive. Mais est-ce réellement souhaitable ?
La gestion Agile de projets R&D est compatible avec une approche multi-projets intensive mais est-ce souhaitable ?
Lorsque je forme des équipes R&D aux méthodes agiles, je suis systématiquement surpris par le nombre de projets menés simultanément. Cinq, six, huit projets en parallèle... c'est la norme, pas l'exception.
Multi-projets : les problèmes
Gérer autant de projets simultanément accumule les problèmes :
- Avancement lent sur chaque projet, donc moins de motivation
- Gestion des priorités par compromis plutôt que par stratégie
- Un retard sur un projet se propage à tous les autres
- Une ressource manquante bloque tout l'ensemble
- Optimisation nocive des ressources : la même personne fait toujours la même tâche
- Rendement affecté par les changements constants de contexte
- Des projets étirés dans le temps sont plus vulnérables aux incidents
Multi-projets : une fatalité ?
Les équipes affirment n'avoir pas le choix. Trois raisons reviennent systématiquement :
- Les dépendances externes nous obligent à attendre, donc on travaille sur autre chose
- La direction l'exige
- Tout le monde veut ses projets en même temps, le parallèle permet de livrer plus vite
1. Dépendances
C'est vrai : il existe des dépendances externes (fournisseurs, validations, tests sous-traités) qui créent des temps morts. Il est logique d'occuper ces temps morts avec un autre projet. Mais cette réalité justifie deux projets en parallèle, pas cinq, six ou huit.
2. Direction
La direction exige du multi-projets parce qu'elle ne connaît pas d'alternative. Si vous trouvez une meilleure façon de faire et que vous l'expliquez clairement, elle écoutera. Le vrai problème : les équipes R&D elles-mêmes ne savent pas comment faire autrement.
3. Le parallèle livre plus vite ?
C'est le mythe le plus tenace, et il est totalement faux. Prenons un calcul simple : 12 projets à réaliser, chacun nécessitant 1 mois de travail effectif. En multi-projets (les 12 en parallèle), chacun prend 12 mois et tous sont livrés à la fin de l'année. En séquentiel (un à la fois), le premier est livré au bout d'un mois, le deuxième au bout de deux mois... et le dernier au bout de douze mois.
Résultat : en séquentiel, 11 projets sur 12 sont livrés en avance par rapport au multi-projets. Le dernier est livré à la même date. Personne n'est en retard, et la grande majorité des commanditaires reçoivent leur projet plus tôt.
Le multi-projets intensif est un fantasme collectif. Limiter drastiquement le nombre de projets simultanés augmente radicalement l'efficacité globale, la motivation des équipes et la satisfaction des clients internes.
Passer à l'action
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Arrêtez de courir après tous les projets en même temps. Séquencez, livrez, accélérez.
