Audit agile en R&D et industrie : où en est réellement votre organisation ?

Vous vous reconnaissez ?

Les demandes d'audit arrivent presque toujours après l'un de ces constats. En face, ce que l'audit va regarder :

• « On travaille en itérations, et les dates continuent de glisser. » L'audit vérifie si le rythme s'accompagne d'engagements tenables : estimation faite par l'équipe elle-même, contenu ajustable en cours de route, absence de changements imposés de l'extérieur.
• « Le tableau est à jour, mais personne ne s'en sert pour décider. » L'audit distingue l'artefact tenu par obligation de celui qui sert au pilotage : quelles décisions sont réellement prises devant le tableau, et par qui.
• « Nos rétrospectives produisent des constats, jamais de changement. » L'audit reprend les dernières rétrospectives et regarde ce que chacune a effectivement modifié dans le fonctionnement de l'équipe.
• « La direction nous demande un planning Gantt en plus du reste. » Un axe entier porte sur l'environnement de l'équipe : ce que la direction attend, et la place que les procédures de l'entreprise laissent à cette façon de travailler.
• « Les équipes en cycle en V et les équipes agiles ne se parlent pas. » L'audit examine la coopération entre les deux modes et l'identification des projets qui se prêtent à l'un ou à l'autre, sans élitisme ni défiance.

Dans chacun de ces cas, la cause peut se trouver dans les pratiques de l'équipe comme dans l'organisation qui l'entoure. C'est précisément ce que l'audit permet de trancher, avant d'engager quoi que ce soit.

Les six axes évalués

1) Le projet

Le projet se prêtait-il à une conduite agile, autrement dit n'était-il pas complètement définissable au démarrage ? Les livraisons suivent-elles les prévisions et répondent-elles aux objectifs mesurables fixés ? La date de fin, une fois définie, tient-elle ? Des modifications répétées venant du client ou du management, qui entraînent des retards, signalent un dysfonctionnement.

2) L'équipe

Les deux rôles clés sont-ils réellement tenus : celui qui garantit les pratiques et protège l'équipe du bruit extérieur, et celui qui arbitre le contenu et valide les livraisons face au reste de l'organisation ? Disposent-ils du temps nécessaire ? Chaque équipier a-t-il un temps dédié et connu pour le projet et ses réunions, ainsi que l'accès aux informations ? L'équipe est-elle autonome pendant une itération, avec les moyens de tenir ses engagements sans interférence ?

3) Le rythme

L'ordre de développement découle-t-il des risques et des inconnues, ou de l'habitude ? Le développement produit-il à chaque itération des éléments testables, ou s'agit-il d'un cycle en V déguisé en post-it, avec ses phases d'analyse puis de conception puis de fabrication ? L'équipe participe-t-elle aux estimations et connaît-elle sa capacité de production ? Les réunions de rétrospective débouchent-elles sur des améliorations effectives ? Les points quotidiens courts servent-ils réellement à alimenter le tableau ?

4) Les objectifs

Le projet est-il défini par des objectifs mesurables plutôt que par une liste de tâches ? La distinction est structurante : « repeindre la salle de bain » est une tâche, « une nouvelle couche de peinture recouvre l'ancienne » est un objectif vérifiable. Les objectifs sont-ils évalués en effort, avec des valeurs cohérentes avec la capacité de l'équipe ? Sont-ils attribués au moment où quelqu'un les traite, et pas des semaines à l'avance ?

5) Le management visuel

Le tableau est-il présent, maintenu et visible, avec des colonnes cohérentes et des attributions lisibles ? La courbe du reste à faire est-elle tenue à jour ? Surtout : ces artefacts reflètent-ils le projet ? Un observateur extérieur doit pouvoir comprendre qui fait quoi, ce qu'il reste à faire et quelles sont les priorités, sans explication complémentaire.

6) L'environnement autour de l'équipe

C'est l'axe le plus souvent négligé, et celui qui explique le plus grand nombre d'échecs. La direction connaît-elle les principes de la démarche et évite-t-elle d'exiger en parallèle des livrables incompatibles ? Les services transverses et les équipes travaillant en cycle en V sont-ils informés et coopèrent-ils, sans élitisme ni défiance ? Les procédures de l'entreprise, y compris les démarches de type ISO, intègrent-elles cette façon de travailler et les projets qui s'y prêtent sont-ils identifiés ? Le client est-il partenaire de la démarche, avec un interlocuteur unique et un accès compris aux artefacts ?

Comment la grille est construite

Chaque critère est évalué sur une échelle à quatre niveaux, de -- à ++, sans position neutre : l'auditeur doit se prononcer. Chaque critère est accompagné d'une ligne d'informations qui précise ce qu'il faut observer pour trancher, et d'une zone de commentaires libres.

La grille se termine par une synthèse en deux volets : les points forts et les points à encourager. Cette formulation est volontaire. Un audit dont on ressort avec une liste de fautes ne produit aucun changement ; un audit qui nomme ce qui fonctionne déjà donne à l'équipe de quoi s'appuyer pour corriger le reste.

Télécharger la grille

Le document support complet est librement téléchargeable. Vous pouvez l'utiliser tel quel pour conduire votre propre état des lieux en interne.

Charger la grille d'audit agile au format PDF (8 pages)

Après l'audit

Selon ce que révèle l'état des lieux, la suite ne se situe pas au même endroit :

• Si les pratiques de l'équipe sont en cause, la formation à l'agilité industrielle remet les bases en place.
• Si l'équipe connaît les pratiques mais n'arrive pas à les tenir dans la durée, le coaching agile sur le terrain est plus adapté.
• Si le blocage vient de l'organisation elle-même, l'audit innovation élargit le diagnostic à la stratégie, au parcours de l'idée au produit et à la motivation des équipes.

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